Conversar para crear vínculos y acción en la organización
Gonzalo Córdova
“El conversar no es solamente un intercambio de información: es el lugar donde se construye la
realidad que habitamos juntos.”
— Rafael Echeverría
Introducción
En el corazón de toda organización vive un fenómeno fundamental: la conversación. No importa cuán
sofisticadas sean las estrategias, los sistemas o las herramientas; si las personas no saben conversar,
todo se tambalea. Una organización es, antes que nada, un entramado de conversaciones que crean
compromisos, generan acciones y configuran vínculos.
Desde el coaching ontológico, conversar no es solo hablar. Es un acto generativo, una práctica que
moldea el mundo que compartimos. Y al igual que cualquier práctica, conversar bien se aprende, se
ejercita y se refina. Este artículo explora cómo desarrollar esa habilidad en el ámbito organizacional,
con foco en dos capacidades esenciales: conversar y escuchar, entendidas no solo como
herramientas de comunicación, sino como espacios donde se construyen relaciones auténticas y
acciones significativas.
1. ¿Qué significa conversar desde el coaching ontológico?
La conversación, según la ontología del lenguaje (Echeverría, 1994), es una acción transformadora.
No es solamente el acto de transmitir ideas o de informar. Es un espacio en el que se crean
significados, se generan futuros posibles y se fundan relaciones.
Conversar implica:
• Darnos cuenta de desde dónde hablamos (nuestras creencias, emociones y corporalidad),
• Observar el impacto que tenemos al hablar,
• Estar disponibles para ser transformados por la escucha del otro.
Ejemplo simple:
Un líder dice a su equipo:
“Tenemos que mejorar los resultados este trimestre”.
¿Es esto una conversación?
No necesariamente. Puede ser solo una declaración que no genera acción ni compromiso. En
cambio, una conversación generativa sería:
“¿Qué observamos como equipo que está afectando nuestros resultados? ¿Qué podemos hacer
distinto? ¿Con qué compromiso cada uno de nosotros está dispuesto a contribuir?”
Esta segunda forma abre espacio para la co-creación, el compromiso mutuo y la acción compartida.
2. Conversar para crear vínculos
En organizaciones donde imperan la prisa, los correos impersonales y las reuniones transaccionales,
se suele olvidar que las relaciones se construyen hablando, en contextos donde las personas se
sienten vistas, escuchadas y valoradas.
¿Qué entendemos por vínculo?
Un vínculo es una relación que se sostiene sobre la confianza, la historia compartida y los
compromisos mutuos. Y esta se cultiva en la conversación cotidiana, no en grandes discursos.
Claves para generar vínculos conversando:
• Validar la emoción del otro: Reconocer cómo se siente la otra persona sin corregir ni minimizar.
• Practicar la presencia: Estar ahí, sin multitasking ni interrupciones.
• Ser auténtico: Mostrar la propia vulnerabilidad y humanidad cuando sea pertinente.
Ejemplo organizacional:
En una retroalimentación, en lugar de decir:
“Debes mejorar tu puntualidad.”
Podríamos decir:
“He notado que has llegado tarde varias veces. ¿Hay algo que necesites o que esté pasando? Me
importa que estés bien, y también cómo esto impacta al equipo. ¿Cómo podemos abordarlo juntos?”
Este tipo de conversación no solo llama a la acción, sino que fortalece la relación.
3. Escuchar: la otra mitad de la conversación
“Escuchar es permitir que el otro nos transforme.”
— Julio Olalla
En el coaching ontológico, escuchar no es una habilidad pasiva, sino una práctica activa y generativa.
Escuchamos no solo con los oídos, sino con el cuerpo, las emociones y la disposición interna.
Tipos de escucha (Olalla, 2004):
1. Escucha automática: Filtramos lo que escuchamos según nuestras creencias previas.
2. Escucha empática: Escuchamos desde la emocionalidad del otro.
3. Escucha generativa: Escuchamos para co-crear, dejando que el otro nos transforme.
Herramientas para desarrollar una escucha profunda:
• Silencio intencional: Dejar espacios sin hablar para permitir que el otro profundice.
• Parafrasear: Repetir con nuestras palabras lo que entendimos para validar y clarificar.
• Preguntar para abrir: Usar preguntas como: “¿Qué más necesitas decir?” o “¿Qué no me he
dado cuenta aún?”
4. Conversaciones que generan acción
No toda conversación conduce a la acción. En coaching ontológico, una conversación efectiva
distingue entre distintos actos del habla (Searle, 1979):
Declaraciones: Generan contextos (“Confío en ti”).
Afirmaciones: Constatan hechos (“La reunión es a las 10”).
Promesas: Comprometen acciones (“Me comprometo a entregarlo el viernes”).
Peticiones: Solicitan acciones (“¿Podrías enviarme el informe?”).
Ofertas: Proponen acciones (“Puedo ayudarte con eso”).
Juicios: Evalúan desde criterios (“Ese informe no está completo”).
Cuando una organización no distingue estos actos, se confunden conversaciones con monólogos,
pedidos con órdenes, juicios con verdades. Aprender a diferenciarlos y usarlos conscientemente
permite que la comunicación sea más efectiva y ética.
Ejemplo práctico:
Reunión de equipo sin actos del habla claros:
“Tenemos que organizarnos mejor.”
Reunión con actos del habla:
“Hago la petición de que todos entreguen sus reportes el jueves. ¿Están en condiciones de
comprometerse a eso? Yo me comprometo a revisarlos el viernes para entregarlos al cliente el lunes.”
Aquí hay claridad, compromiso y seguimiento.
5. Conversaciones para navegar emociones
Toda conversación ocurre dentro de una emoción. Y las emociones abren o cierran posibilidades de
acción. Rafael Echeverría plantea que la emocionalidad no es un obstáculo, sino el trasfondo desde el
cual se conversa.
Conversar desde distintas emociones:
• Desde la resignación: “Nada va a cambiar aquí”.
→ Cierra la posibilidad de acción.
• Desde la ambición: “Quiero crear algo diferente”.
→ Abre nuevas posibilidades.
El líder emocionalmente inteligente sabe distinguir la emoción del equipo, y generar conversaciones
que transformen esa emocionalidad cuando es necesario.
Ejemplo:
Ante una crisis, una líder podría decir:
“Sé que estamos preocupados por los cambios. Y al mismo tiempo, veo que tenemos la capacidad
de adaptarnos. ¿Qué conversaciones necesitamos tener para enfrentar esto con responsabilidad y
creatividad?”
Aquí, la líder nombra la emoción, la valida y dirige la conversación hacia la acción.
6. Prácticas para desarrollar estas habilidades
a) Espacios de conversación semanal
• Reuniones uno a uno con foco en el vínculo, no solo en tareas.
• Preguntas clave: ¿Cómo estás? ¿Qué necesitas? ¿Qué no está funcionando y no se ha dicho?
b) Feedback basado en compromisos
• En lugar de evaluar personalidades, conversar sobre acuerdos cumplidos o no.
• Ejemplo: “Nos comprometimos a esto, y no sucedió. ¿Qué ocurrió? ¿Qué necesitas para cumplirlo
la próxima vez?”
c) Círculos de escucha
• Espacios donde cada persona tiene tiempo para hablar sin interrupción.
• Ideal para resolver tensiones, fortalecer confianza o abrir nuevas conversaciones.
7. ¿Qué cambia cuando conversamos bien?
Una organización que conversa bien:
• Disminuye la desconfianza: Porque los compromisos son explícitos y respetados.
• Aumenta la colaboración: Porque los vínculos son sólidos y auténticos.
• Se adapta mejor al cambio: Porque sabe conversar en la incertidumbre.
• Se humaniza: Porque las personas se sienten vistas, escuchadas y valoradas.
Conversar no es un lujo ni un “soft skill”: es el corazón del liderazgo y la transformación.
Conclusión
En el mundo organizacional, no basta con tener ideas brillantes o estructuras eficientes. Lo que define
la calidad de una organización es la calidad de sus conversaciones. Y la calidad de las
conversaciones depende de la capacidad de escuchar profundamente, hablar con intención,
distinguir los actos del habla, generar vínculos auténticos y comprometerse con acciones claras.
Desde el coaching ontológico, desarrollar estas habilidades no es solo una técnica, sino una forma de
habitar el liderazgo y el trabajo con más consciencia, humanidad y efectividad.
Porque al final del día, una buena conversación puede cambiar un proyecto, una relación o incluso
una vida.
Referencias Bibliográficas
Echeverría, R. (1994). Ontología del Lenguaje. Ediciones Dolmen.
Olalla, J. (2004). El arte del coaching. The Newfield Network.
Searle, J. R. (1979). Expression and Meaning: Studies in the Theory of Speech Acts. Cambridge
University Press.
Maturana, H., & Varela, F. (1996). El árbol del conocimiento. Editorial Universitaria.
Gonzalo Córdova
Web: www.gonzalocordova.com
Redes: @gonzalocordova
Gonzalo Córdova está dedicado al desarrollo humano, es un reconocido estratega conversacional,
experto en innovar seres humanos y dinamizar líderes. Es facilitador, conferencista, coach personal
y organizacional. Ha acompañado a miles de personas en procesos internacionales de
entrenamiento, transformación y liderazgo.
Certificado por la International Coach Federation, nivel PCC y The Newfield Network USA. Ha sido
mentorizado por Julio Olalla, referente mundial del coaching ontológico. Licenciado en Ciencias de
la Comunicación por la Universidad Anáhuac México, fundador de BeingLab, organización con la
cual ha creado procesos de liderazgo y mejora para ejecutivos de más de 25 países. Radica con
su familia en San Francisco California, EEUU.
