La soledad del liderazgo en la era de la inteligencia artificial
Hay una paradoja que muchos líderes están viviendo hoy y que pocas veces se nombra en voz
alta: mientras más herramientas tienen para decidir, ejecutar y optimizar, más solos se sienten. Los
tableros de control son más precisos, los algoritmos sugieren la mejor opción en segundos, los
reportes se generan solos… y sin embargo, algo esencial parece estar desapareciendo de las
organizaciones. No es la eficiencia. Es la conversación.
Quiero detenerme hoy en esta paradoja, porque creo que es uno de los fenómenos más
silenciosos —y más urgentes— del liderazgo contemporáneo: la soledad que produce un mundo
de trabajo cada vez más mediado por inteligencia artificial.
La soledad no es estar solo
Desde el coaching ontológico, distinguimos algo importante: la soledad no es simplemente la
ausencia física de otros. Es, sobre todo, un fenómeno del lenguaje. Estamos solos cuando
dejamos de estar en conversaciones significativas con otros seres humanos; cuando las
conversaciones que sostienen nuestra vida —de coordinación, de posibilidades, de sentido— se
empobrecen o desaparecen.
Martin Heidegger hablaba del ser humano como un ser-con-otros, un Mitsein: no existimos como
individuos aislados que luego se conectan, sino que somos, desde el origen, seres constituidos en
relación. Cuando esa trama relacional se adelgaza, no perdemos solamente compañía. Perdemos
una parte de lo que nos constituye como humanos.
Y aquí está el punto que quiero traer a la conversación de hoy: la inteligencia artificial, sin
proponérselo, está adelgazando esa trama en el mundo del liderazgo.
Un liderazgo cada vez más mediado, cada vez menos conversado
Pensemos en cómo ha cambiado el día de un ejecutivo en los últimos años. Antes, una decisión
compleja implicaba llamar a varias personas, escuchar perspectivas distintas, discutir, a veces
discrepar, y finalmente construir un acuerdo. Ese proceso —lento, incómodo a veces— era
también el lugar donde se tejía confianza, se conocía al equipo, se ejercitaba el juicio.
Hoy, una parte creciente de ese proceso ocurre en la interacción con un sistema: se le pide un
análisis, se recibe una recomendación, se ejecuta. Es más rápido. Es, en muchos sentidos, más
preciso. Pero es también una conversación distinta: no hay reciprocidad genuina, no hay otro que
se juegue algo en la conversación conmigo, no hay cuerpo, no hay emocionalidad compartida.
Ludwig Wittgenstein nos enseñó que el lenguaje no es solamente un sistema para describir el
mundo, sino una forma de vida: hablamos dentro de «juegos de lenguaje» que solo cobran sentido
en la práctica compartida con otros. Cuando un líder pasa más horas «conversando» con un
modelo que generando lenguaje compartido con personas, ese juego de lenguaje empieza a
transformarse. Se vuelve más transaccional, más unidireccional. Y con ello, algo del tejido humano
de la organización se afloja.Lo que la máquina no puede hacer: prometer, declarar, comprometerse
Aquí quiero traer un concepto central del coaching ontológico, que viene de la teoría de los actos
de habla de John Austin y John Searle, y que Fernando Flores desarrolló de manera magistral para
el mundo organizacional: las organizaciones no son estructuras, son redes de conversaciones. Y
esas conversaciones se sostienen, fundamentalmente, en actos de habla como la promesa, la
petición, la oferta y la declaración.
Una inteligencia artificial puede generar texto que se parece a una promesa. Pero no puede
comprometerse. El compromiso —esa disposición corporal, emocional y ética de hacerme cargo
de algo ante otro, y de sostener mi palabra en el tiempo— es un fenómeno exclusivamente
humano. Es un acto que nace de un cuerpo, de una historia, de una relación.
Cuando los líderes delegan cada vez más decisiones a sistemas automatizados, ganan velocidad.
Pero si no son cuidadosos, pueden perder práctica en el arte más importante del liderazgo: la
capacidad de generar compromisos genuinos con otros seres humanos. Y esa capacidad, como
cualquier otra, se atrofia si no se ejercita.
El observador que la IA no puede reemplazar
Rafael Echeverría y Julio Olalla nos han enseñado que no vemos el mundo como es, sino como
somos. Cada uno de nosotros es un observador particular, y ese observador se constituye en el
lenguaje, en la corporalidad y en la emocionalidad. La pregunta que quiero poner sobre la mesa
es: ¿qué tipo de observador se está formando un líder que pasa cada vez más tiempo recibiendo
respuestas ya elaboradas, y cada vez menos tiempo elaborando su propio juicio en conversación
con otros?
Hay un riesgo real de que el liderazgo se vuelva más eficiente y, al mismo tiempo, más
empobrecido como observador. Porque el juicio —esa capacidad de discernir qué es lo pertinente
en una situación particular— no se entrena consumiendo respuestas. Se entrena en la fricción de
las conversaciones difíciles, en la incomodidad de escuchar una perspectiva que no esperábamos,
en el ejercicio de sostener una postura propia frente a la de otro.
Humberto Maturana decía que los seres humanos somos, ante todo, seres amorosos: nos
constituimos como tales en la aceptación mutua, en el encuentro genuino con el otro. Un liderazgo
que pierde esa dimensión de encuentro —por más brillante que sea en sus métricas— corre el
riesgo de volverse un liderazgo sin arraigo, técnicamente impecable y humanamente frágil.
El cuerpo también sabe
No quiero dejar fuera la dimensión somática, porque la soledad del liderazgo no se vive solo como
una idea: se vive en el cuerpo. Muchos ejecutivos que hoy reportan mayor «productividad» también
reportan más tensión, más rigidez, un sueño más pobre, una sensación difusa de desconexión
que no logran nombrar del todo.
Esto tiene sentido desde el coaching ontológico: la emocionalidad y la corporalidad no son un
adorno de nuestra vida racional, son un componente constitutivo de ella. Un cuerpo que pasa el
día interactuando con pantallas y sistemas, sin el contacto regulador que da la presencia de otroser humano —una mirada, un tono de voz, una pausa compartida— empieza a acumular una
forma de estrés que no siempre se traduce en palabras, pero que se siente.
Los líderes que ignoran esta señal corporal no solo arriesgan su bienestar personal. Arriesgan su
capacidad de liderar, porque el juicio, la creatividad y la posibilidad de generar confianza
dependen, en gran medida, de un cuerpo disponible y no de un cuerpo en alerta permanente.
Entonces, ¿qué hacemos con esto?
No se trata de rechazar la inteligencia artificial ni de idealizar el pasado. La IA está aquí para
quedarse, y ofrece posibilidades genuinas de liberar tiempo y energía. La pregunta no es si la
usamos, sino qué hacemos con el espacio que libera.
Y aquí es donde quiero ofrecer una distinción esperanzadora: el tiempo que la IA libera puede
convertirse, si lo decidimos con intención, en más tiempo para lo que solo los seres humanos
podemos hacer entre nosotros. Más conversaciones de calidad. Más espacios para escuchar de
verdad, no para procesar información. Más momentos de coordinación genuina, donde se
construyen compromisos reales, no solo tareas asignadas.
Esto requiere una práctica deliberada. Requiere que los líderes se entrenen —igual que se
entrenarían en una nueva herramienta tecnológica— en la competencia de conversar, de escuchar,
de declarar, de pedir y ofrecer con autenticidad. Requiere, en otras palabras, un trabajo sobre el
observador que uno es, y no solamente sobre las herramientas que uno usa.
Las organizaciones que van a prosperar en esta nueva etapa no van a ser las que mejor usen la
inteligencia artificial —eso, tarde o temprano, será una condición pareja para todos—. Van a ser
las que sepan sostener, en medio de esa automatización, redes humanas de confianza,
compromiso y sentido. Esa es, precisamente, una competencia que se puede desarrollar. No es
un talento con el que se nace: es una práctica que se cultiva, con acompañamiento, con espacios
de reflexión, con coaching.
Una invitación
Si usted es un líder, un fundador, o alguien que conduce equipos, le invito a hacerse una pregunta
sencilla pero incómoda: en las últimas semanas, ¿cuántas de mis conversaciones importantes las
tuve con una persona, mirándola, escuchándola, jugándome algo en el intercambio? Y ¿cuántas
las tuve con una pantalla?
No hay una respuesta correcta. Pero hacerse la pregunta ya es un acto de liderazgo consciente.
Porque en un mundo que se automatiza a gran velocidad, la ventaja competitiva más duradera no
va a estar en la tecnología que usamos, sino en nuestra capacidad —profundamente humana—
de generar confianza, de comprometernos genuinamente con otros, y de seguir siendo, en medio
de tanta eficiencia, seres que se encuentran.
Ese es, en el fondo, el trabajo de un coach ontológico: no enseñar a hacer más, sino acompañar a
ser de una manera distinta. Y en la era de la inteligencia artificial, ese trabajo se ha vuelto más
necesario que nunca.Gonzalo Córdova
Web: www.gonzalocordova.com
Redes: @gonzalocordova
Gonzalo Córdova está dedicado al desarrollo humano, es un reconocido estratega conversacional,
experto en innovar seres humanos y dinamizar líderes. Es facilitador, conferencista, coach personal
y organizacional. Ha acompañado a miles de personas en procesos internacionales de
entrenamiento, transformación y liderazgo.
Fue certificado por la International Coach Federation, nivel PCC y The Newfield Network USA. Ha
sido mentorizado por Julio Olalla, referente mundial del coaching ontológico. Licenciado en
Ciencias de la Comunicación por la Universidad Anáhuac México, fundador de BeingLab,
organización con la cual ha creado procesos de liderazgo y mejora para ejecutivos de más de 25
países. Radica con su familia en San Francisco California, EEUU.
