El “job hugging” suena bien… pero en realidad es
un problema generalizado. Te explicamos por qué.
El “job hugging” es la nueva renuncia silenciosa — y te está costando más de lo
que crees. Esto es lo que los líderes pueden hacer para resolver este problema
generalizado.
PO RAYTEKIN TANK
Conclusiones Clave
• El mercado laboral que desencadenó la Gran Renuncia luce muy diferente
hoy. Con una incertidumbre económica disparada, la inteligencia artificial
desplazando empleos y los recortes golpeando industrias que parecían
sólidas (como tecnología y finanzas), los empleados temen por sus
puestos.
• La estabilidad laboral y el compromiso de los empleados son dos cosas
distintas: puede que tu equipo no esté renunciando en masa, pero eso no
significa que esté comprometido.
• Ahora los empleados practican el “job hugging”: se aferran a su trabajo por
miedo, no porque realmente quieran estar ahí.
Primero fue la Gran Renuncia, cuando los empleados abandonaron sus
insatisfactorios trabajos a raíz de la pandemia. El hartazgo de volver a la oficina, el
deseo de bajarle el ritmo a la rutina diaria y el optimismo de que algo mejor estaba
por venir impulsaron la ola y, por un tiempo, los trabajadores tenían todas las
cartas en la mano.
Luego el viento cambió de dirección y entramos en la era del quiet
quitting o renuncia silenciosa : los empleados seguían en sus puestos, al menos
en el papel, pero hacían lo mínimo indispensable. La cultura del esfuerzo sin
límites había perdido fuerza y los trabajadores ya no estaban dispuestos a fingir lo
contrario.
Ahora hemos entrado en una nueva fase: el job hugging, en la que los empleados
se aferran a sus puestos con tanta fuerza que corren el riesgo de asfixiarlos.
Para los líderes, eso podría sonar como una buena noticia. La rotación ha bajado,
los escritorios están ocupados y el caos de los últimos años parece, por fin, estar
asentándose. Pero estabilidad no es lo mismo que compromiso, y es
importante que los líderes tengan clara esa diferencia. Esto es lo que
necesitan saber.
Por qué los trabajadores se aferran a sus empleos con uñas y dientesEl mercado laboral que impulsó la Gran Renuncia luce muy distinto hoy. En su
momento, el job hopping tenía recompensa. Los trabajadores más jóvenes, en
particular, adoptaron el cambio frecuente de empleo como estrategia para
conseguir mejores sueldos y títulos más atractivos. Y funcionaba. Según un
informe de H&R Block, casi un tercio de la Generación Z cambió de trabajo, y el
35% declaró haberlo hecho con el objetivo explícito de aumentar sus ingresos.
Pero los tiempos han cambiado. Con una incertidumbre económica disparada y
recortes que golpean industrias que parecían sólidas (como tecnología y finanzas),
los trabajadores están nerviosos. Los incentivos que los empujaban a buscar
nuevos empleos han desaparecido, al tiempo que las contrataciones se
desplomaron y las prestaciones se esfumaron. La inteligencia artificial (IA) también
está pasando factura: automatiza miles de puestos de trabajo, y se espera que
siga haciéndolo.
En pocas palabras, no es necesariamente que los trabajadores estén encantados
con sus empleos. Más bien no parece ser el mejor momento de hacer olas. En
enero de este año, la rotación laboral se encontraba en su punto más bajo en
nueve años.
Para los líderes, un colaborador que se queda por miedo y uno que se queda por
compromiso pueden parecer idénticos. Al fin y al cabo, ambos están en su
escritorio, frente a la computadora, aparentemente haciendo su trabajo. El
problema es que la diferencia, tarde o temprano, se hace evidente.
Lo que los líderes pueden pasar por alto sobre el job hugging
Lo complicado del job hugging es que no parece un problema, al menos no al
principio. Pero un empleado que se aferra a su puesto por miedo no funciona igual
que uno que está genuinamente comprometido con su trabajo.
Para los líderes acostumbrados a medir el compromiso a través de las cifras de
retención, la diferencia puede ser difícil de detectar. Sin embargo, hay algunas
señales reveladoras que he notado, tanto entre mis propios colaboradores como
en conversaciones con otros directivos de mi red.
Un ejemplo: hace poco, una de nuestras responsables de marketing me planteó
un problema. Una integrante de su equipo no estaba rindiendo mal, exactamente.
Hacía su trabajo, pero sus ideas habían perdido la chispa creativa que las
caracterizaba. Esta empleada era una figura destacada precisamente porque se
arriesgaba; sus propuestas tenían un enfoque original que difícilmente alguien
más habría tenido.
Pero en los últimos seis meses, esa luz parecía haberse apagado. Había dejado
de proponer ideas audaces y de expresar su desacuerdo cuando el rumbo de un
proyecto no le convencía.Cuando nuestra responsable de marketing finalmente se sentó a hablar con ella, la
razón quedó clara. Estaba aterrada. Los titulares sobre despidos la perseguían y
se había convencido de que lo más seguro era hacerse pequeña. Si no levantaba
demasiado la voz, razonaba, nadie tendría motivos para escudriñar demasiado su
puesto.
Eso, precisamente, es el job hugging. Probablemente ni siquiera fue una
decisión consciente de su parte, pero eso no lo hace menos real. Si notas que
alguien en tu equipo está más ansioso o estresado que antes, menos
comunicativo, o aparentemente conforme en un puesto que probablemente ya le
queda chico, puede que tengas a un job hugger en la oficina.
Qué pueden hacer los líderes
Los líderes harían bien en abordar este problema de forma proactiva. No se trata,
sin embargo, de emitir advertencias ni aplicar sanciones, sino todo lo contrario:
redoblar la apuesta por la mentoría y crear oportunidades de desarrollo para frenar
el estancamiento.
En tiempos de tanta incertidumbre, mantener conversaciones regulares con los
colaboradores puede ser muy útil para entender sus preocupaciones y su relación
con el trabajo. También es el momento de reforzar la mentoría. La IA representa
una amenaza real para los puestos de nivel inicial, con consecuencias
potencialmente graves: los trabajadores más jóvenes corren el riesgo de no
desarrollar las habilidades que necesitarán para asumir roles más avanzados a lo
largo de su carrera. Los buenos líderes destinarán recursos reales a crear un
ambiente de crecimiento y estabilidad, asegurándose de que los colaboradores se
sientan valorados.
En última instancia, el objetivo es que los empleados abracen su trabajo con
confianza, no que se aferren a él por miedo. Un equipo comprometido y
entusiasta siempre rendirá mejor que uno demasiado nervioso e inquieto como
para dejar brillar su creatividad.
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en-realidad-es-un-problema-generalizado-te-explicamos-por-que
