El valor de conversar en equipos
Hay una escena que se repite, con variaciones mínimas, en casi cualquier organización: un
grupo de personas talentosas, comprometidas, con buenas intenciones, sentadas
alrededor de una mesa —física o virtual— incapaces de resolver algo que, en el papel, no
debería ser tan difícil. No falta inteligencia. No falta esfuerzo. Lo que falta, casi siempre, es
una conversación real. En su lugar hay reportes, actualizaciones, rondas de opiniones que
no se tocan entre sí, silencios estratégicos y una sensación compartida de que algo
importante se está quedando sin decir. Los equipos no fracasan por falta de talento;
fracasan por falta de conversaciones que coordinen ese talento hacia algo en común.
Esta observación, que podría sonar como sentido común, tiene detrás una comprensión
rigurosa de qué es el lenguaje y qué hacemos cuando hablamos unos con otros. Y es ahí
donde el coaching ontológico ofrece algo distinto a las fórmulas habituales de
“comunicación efectiva”: no se trata de hablar mejor, sino de entender que conversar es,
literalmente, la manera en que los equipos se construyen a sí mismos.
El lenguaje no describe: coordina acción
Durante mucho tiempo asumimos —sin cuestionarlo— que el lenguaje era, sobre todo, un
vehículo para describir una realidad que ya existía independientemente de nosotros.
Hablábamos para informar sobre hechos. Bajo esa mirada, una conversación de equipo
sería simplemente un intercambio de datos: yo te informo mi parte, tú me informas la tuya,
sumamos y listo.
John Austin, en su obra sobre los actos de habla, propuso algo que cambió radicalmente
esta comprensión: hay enunciados que no describen nada, sino que hacen algo en el
mismo acto de decirlos. Cuando alguien dice “prometo entregarte esto el viernes”, no está
describiendo una promesa que ya existía; está creándola en ese instante. John Searle
profundizó esta distinción al catalogar los tipos de actos de habla —afirmaciones,
promesas, peticiones, declaraciones— mostrando que cada uno genera un tipo distinto
de compromiso y de futuro compartido.
Fernando Flores llevó esta comprensión al terreno de las organizaciones con una claridad
que sigue siendo vigente décadas después: las empresas, en su núcleo, son redes de
conversaciones para la acción. No existen “procesos” al margen de las conversaciones
que los sostienen; el proceso es la conversación, sostenida en el tiempo, con sus
peticiones, ofertas, promesas y declaraciones de satisfacción. Cuando un equipo no logra
avanzar, casi siempre lo que hay debajo es una red conversacional rota: peticiones que
nunca se hicieron con claridad, promesas que se asumieron sin declararse, desacuerdos
que nunca llegaron a nombrarse como tales.Visto así, “conversar en equipo” deja de ser un lujo relacional y se convierte en la
infraestructura misma del trabajo colectivo. Un equipo que no conversa bien no es un
equipo con mal ambiente; es un equipo que literalmente no puede coordinar acción con
precisión, porque no ha construido el tejido lingüístico que la coordinación requiere.
Cada uno escucha desde un mundo distinto
Aquí aparece una segunda capa, quizás la más difícil de asimilar para quienes lideran
equipos: no existe una interpretación neutral de lo que se dice. Humberto Maturana,
biólogo chileno cuyo trabajo sobre la cognición transformó la manera en que entendemos
el lenguaje, sostuvo que los seres humanos no operamos como sistemas que reciben
información objetiva del entorno, sino como sistemas que generan significado desde su
propia estructura biológica e histórica. No vemos el mundo como es; lo vemos como
somos.
Aplicado a un equipo, esto significa que cuando el líder dice “necesitamos ser más ágiles”,
cada persona en la sala escucha algo distinto, no por mala fe, sino porque cada quien
interpreta desde su propia historia, sus experiencias previas, sus miedos y sus
expectativas. Uno escucha “trabajar más rápido y sin cuidar la calidad”. Otro escucha
“finalmente me van a dar autonomía”. Otro más escucha una crítica velada a su
desempeño. Ninguno está “equivocado”; cada uno está siendo consistente con el
observador que es.
Ludwig Wittgenstein, en su idea de que el significado de una palabra está en su uso
dentro de un juego de lenguaje compartido, nos ayuda a entender por qué esto no se
resuelve simplemente “hablando más claro”. El lenguaje de un equipo de finanzas no es el
lenguaje de un equipo de producto, aunque ambos usen palabras en español. Construir
un equipo, en este sentido, es construir un juego de lenguaje compartido: un conjunto de
significados, distinciones y prácticas conversacionales que el grupo va tejiendo con el
tiempo, y que le permite entenderse cada vez con menos fricción.
Humberto Maturana añadió una dimensión adicional que suele sorprender a los equipos
más orientados a resultados: sin la emoción adecuada, no hay conversación posible, por
más técnicamente correcta que sea. Un equipo puede tener el vocabulario perfecto y, aun
así, ser incapaz de conversar si la emoción de fondo es la desconfianza o el miedo. La
calidad de una conversación de equipo no se mide solo por la precisión de las palabras,
sino por el espacio emocional que la sostiene.
El terreno compartido antes de la palabra
Martin Heidegger ofrece una distinción que ilumina por qué tantos equipos conversan
“sobre” los temas sin nunca llegar a conversar realmente. Para Heidegger, antes decualquier enunciado explícito, ya estamos arrojados en un mundo de comprensión
compartida, de prácticas, de un “para qué” que da sentido a lo que hacemos. Un equipo
no comparte solo información; comparte —o no comparte— un mundo de sentido: qué
cuenta como éxito, qué se considera respeto, qué significa “hacer bien las cosas” en ese
contexto particular.
Muchas conversaciones de equipo fracasan no porque las palabras estén mal elegidas,
sino porque el terreno compartido de sentido nunca se construyó explícitamente. Se
asume que todos entienden lo mismo por “compromiso”, por “calidad”, por “urgente”, y
se descubre —generalmente en medio de un conflicto— que no era así. Rafael Echeverría,
retomando esta tradición filosófica y aplicándola al management, propuso que gran parte
del trabajo de un líder consiste precisamente en esto: hacer explícito el mundo de sentido
compartido, en lugar de asumirlo como dado.
Lo que el cuerpo ya sabía antes que la palabra
Ninguna de estas distinciones tiene sentido si se queda únicamente en el plano intelectual.
Julio Olalla, fundador de The Newfield Network y referente central del coaching ontológico
en el mundo hispanohablante, insistió una y otra vez en que el lenguaje no ocurre solo en
la mente: ocurre en un cuerpo, y ese cuerpo tiene su propia sabiduría, sus propias
contracciones y aperturas. Un equipo que conversa desde cuerpos cerrados —hombros
tensos, mandíbulas apretadas, respiración corta— está, sin decir una sola palabra,
comunicando desconfianza, y esa comunicación somática antecede y a menudo
desmiente cualquier discurso verbal de “trabajo en equipo” o “colaboración”.
Es común encontrar reuniones donde el contenido verbal habla de alineación y
compromiso, mientras los cuerpos presentes hablan de otra cosa: brazos cruzados,
miradas evitadas, un silencio que no es reflexión sino contención. Un equipo
emocionalmente disociado de su propia experiencia somática puede sostener, durante
meses, la ficción de que “todo está bien”, hasta que el cuerpo colectivo —en forma de
rotación, ausentismo o agotamiento— termina hablando por todos.
Por eso, cuando se trabaja el valor de conversar en equipos, no basta con enseñar
técnicas de comunicación asertiva o protocolos de feedback. Se trata de crear
condiciones para que las personas puedan habitar la conversación con su emocionalidad
y su cuerpo presentes, no escondidos detrás de un lenguaje corporativo que suena
impecable pero no logra tocar nada real. La confianza, esa palabra que tantos equipos
repiten como aspiración, no se declara: se construye conversación tras conversación, en
la coherencia entre lo que se dice, lo que se siente y lo que efectivamente se hace.
La conversación como diseño, no como accidenteVale la pena detenerse en una implicación práctica de todo lo anterior: si las
organizaciones son redes de conversaciones, entonces diseñar una organización —o un
equipo— es, en gran medida, diseñar sus conversaciones. Esto incluye decisiones que
rara vez se toman de manera consciente: ¿quién tiene autoridad para hacer qué tipo de
peticiones? ¿En qué espacios se permite declarar un desacuerdo sin que se interprete
como deslealtad? ¿Existe un ritual conversacional para cerrar ciclos, celebrar
cumplimientos y procesar incumplimientos, o todo queda flotando en la ambigüedad?
Muchos equipos de alto desempeño no lo son por la genialidad individual de sus
integrantes, sino porque han diseñado, muchas veces sin nombrarlo explícitamente, una
arquitectura conversacional clara: reuniones con un propósito conversacional definido —
coordinar, decidir, generar posibilidades, revisar el vínculo—, en lugar de reuniones donde
todo se mezcla y nada se cierra bien. Fernando Flores hablaba de la importancia de
distinguir el tipo de conversación que un equipo necesita en cada momento, porque tratar
de resolver un desacuerdo emocional con una conversación de coordinación de acción, o
viceversa, es una fuente constante de frustración silenciosa.
Conversar como práctica, no como evento
Quizás la distinción más liberadora de toda esta tradición es que conversar bien no es un
talento innato ni un evento espontáneo que ocurre cuando hay “buena química”. Es una
práctica, aprendible y entrenable, como cualquier otra disciplina. Se puede aprender a
distinguir un pedido de un reclamo. Se puede aprender a declarar un desacuerdo sin que
se convierta en una guerra de posiciones. Se puede aprender a cerrar ciclos de promesas
incumplidas sin resentimiento acumulado. Se puede aprender, incluso, a identificar en qué
momento una conversación necesita más cuerpo y menos argumento.
Los equipos que sostienen conversaciones de calidad en el tiempo no lo logran por
casualidad ni por tener personalidades especialmente armoniosas. Lo logran porque, en
algún momento, alguien —un líder, un facilitador, un coach— hizo visible la infraestructura
conversacional invisible que sostenía o saboteaba su trabajo, y el equipo decidió intervenir
deliberadamente sobre ella.
Una invitación
Si al leer esto reconoces en tu propio equipo esa sensación de estar hablando mucho y
conversando poco —de acumular reuniones sin acumular entendimiento—, quizás no se
trata de agregar una herramienta más de comunicación, sino de mirar con otros ojos la
red conversacional que ya existe entre ustedes. Ahí, en esas peticiones no hechas, esas
promesas no declaradas, esos desacuerdos nunca nombrados, suele estar la verdadera
oportunidad de transformación.Un proceso de coaching ontológico, individual o de equipo, ofrece precisamente ese
espacio: un lugar donde hacer visible lo que el lenguaje cotidiano da por sentado, y donde
aprender —con método, con cuerpo y con acompañamiento— a conversar de una
manera que efectivamente construya el futuro que el equipo dice querer. La pregunta no
es si tu equipo tiene tiempo para conversar mejor. La pregunta es cuánto tiempo, energía
y confianza sigue perdiendo por no hacerlo.
Gonzalo Córdova
Redes sociales: @gonzalocordova
Gonzalo Córdova cuenta con más de quince años de inmersión en el desarrollo humano,
es un experto en innovar seres humanos y dinamizar líderes. Es facilitador, conferencista
internacional y coach de procesos de transformación personal y organizacional. Ha
acompañado a más de 1,000 personas en procesos internacionales de certificación y
coaching individual.
Fue certificado por la International Coach Federation, nivel PCC y The Newfield Network
USA. Ha sido mentorizado por Julio Olalla, referente mundial del coaching ontológico.
Licenciado en Ciencias de la Comunicación por la Universidad Anáhuac, fundador de
Newfield Network México y LSHuman. Ha dirigido procesos con Fortune Companies en
más de 25 países. Radica con su familia en San Francisco California, EEUU.
