Cuando el problema no es lo que pasa, sino cómo estamos siendo frente a lo que pasa
Gonzalo Córdova
Hay una pregunta que me parece muy interesante cuando hablamos de liderazgo: Cuando un
ejecutivo tiene un problema o un desafío importante en la organización, ¿por qué debería buscar
un coach? Porque, seamos honestos, hay muchísimas personas a las que podría acudir.
Puede contratar a un consultor. Puede buscar un mentor. Puede tomar un curso.
Puede pedirle consejo a alguien con más experiencia. Puede incluso contratar a un especialista
que le diga exactamente qué hacer.
Entonces, ¿qué tiene de especial un coach? Y más específicamente, ¿qué tiene de especial el
coaching ontológico?
Quiero partir de algo que he aprendido después de muchos años acompañando a líderes y
organizaciones: muchas veces el problema que tenemos no se resuelve agregando más
conocimiento. Y esto es especialmente cierto en posiciones ejecutivas. Porque normalmente un
ejecutivo no llegó a su posición porque no supiera hacer las cosas. Todo lo contrario.
Probablemente tiene experiencia, conocimientos, capacidad técnica y una trayectoria que lo llevó
hasta ahí. Entonces aparece una situación curiosa. La persona sabe qué debería hacer… pero no
lo está haciendo. Sabe que debería delegar, pero sigue controlando. Sabe que debería escuchar,
pero interrumpe. Sabe que necesita tener una conversación difícil, pero la sigue posponiendo.
Sabe que su equipo necesita autonomía, pero cada vez que algo sale diferente de lo esperado
vuelve a intervenir. Sabe que debería recibir feedback con apertura, pero se defiende
inmediatamente. Y aquí aparece una pregunta que, para mí, es mucho más interesante que “¿qué
debería hacer?”
La pregunta es: ¿Qué está pasando conmigo que hace que, aun sabiendo lo que tengo que hacer,
no pueda hacerlo de la manera que quisiera? Ese es uno de los lugares donde el coaching
ontológico tiene muchísimo que aportar.
No siempre necesitamos una respuesta
Hay una diferencia importante entre tener un problema y tener una dificultad para observar el
problema. Cuando algo nos ocurre, normalmente hacemos una interpretación bastante rápida. “Mi
equipo no se compromete.”, “Esta persona es conflictiva.”, “Mi jefe no confía en mí.”, “En esta
empresa nadie escucha.”, “Siempre terminamos teniendo el mismo problema.”
Y muchas veces estamos tan metidos dentro de nuestra propia interpretación que ni siquiera nos
damos cuenta de que estamos interpretando. Pensamos que estamos describiendo la realidad.
Pero no necesariamente. Estamos observándola desde un determinado lugar. Y ese lugar desde el
que observamos determina, en buena medida, las posibilidades que somos capaces de ver. Esto
es muy importante en el coaching ontológico. Porque el coach no llega necesariamente con una
respuesta. Llega con preguntas. Preguntas que pueden resultar incluso incómodas.
“¿Qué estás viendo?”, “¿Cómo sabes que eso es así?”, “¿Qué estás suponiendo?”, “¿Qué papel
estás jugando tú en esto?”, “¿Qué conversación no estás teniendo?”, “¿Qué estás haciendo que
quizás está contribuyendo a producir este resultado?” Y esta última pregunta puede serespecialmente poderosa. Porque es muy fácil mirar una situación organizacional y encontrar al
culpable. Es mucho más difícil preguntarnos: ¿Cómo estoy participando yo en la situación que
estoy tratando de resolver?
El lenguaje importa mucho más de lo que creemos
Una de las cosas que más me apasiona de la ontología del lenguaje y de la filosofía del lenguaje es
descubrir que hablar no es simplemente transmitir información. Cuando hablamos, hacemos
cosas. Cuando un gerente dice “confío en ti”, no está solamente pronunciando una frase. Está
construyendo una determinada relación. Cuando dice “me comprometo”, está creando una
obligación. Cuando dice “no estoy de acuerdo”, está abriendo una posibilidad de confrontación.
Cuando hace un pedido, está intentando coordinar una acción. Cuando hace una promesa, está
creando futuro. Y esto es fundamental en una organización. Porque una organización está hecha,
en buena medida, de conversaciones. Pensémoslo. ¿Cómo se define una estrategia?
Conversando. ¿Cómo se establecen prioridades? Conversando. ¿Cómo se asignan
responsabilidades? Conversando. ¿Cómo se hacen pedidos? Conversando. ¿Cómo se reclama
cuando algo no se cumplió? Conversando. ¿Cómo se resuelve un conflicto? Conversando.
¿Cómo se construye confianza? También conversando.
Entonces, si queremos que una organización sea capaz de ejecutar su estrategia, necesitamos
personas capaces de sostener las conversaciones que esa estrategia necesita. Y aquí el coaching
puede hacer una diferencia enorme. Porque no se trata solamente de enseñarle a un ejecutivo a
“comunicarse mejor”. Se trata de ayudarlo a observar cómo está construyendo realidad a través
de sus conversaciones. Y después está lo que sentimos Pero hay algo más. Porque podemos
saber exactamente qué decir y, sin embargo, no conseguir el resultado que buscamos. ¿Por qué?
Por nuestras emociones. Imaginemos a un director que necesita darle feedback a una persona de
su equipo. Tiene perfectamente claro lo que quiere decir. Incluso conoce un buen modelo de
feedback. Pero cuando llega el momento de conversar aparece el miedo. “Miedo a que se enoje.”,
“Miedo a perder la relación.”, “Miedo a que renuncie.”, “Miedo a parecer demasiado duro.” Y
entonces empieza a suavizar el mensaje. Da vueltas. Habla de otras cosas. Y termina diciendo
algo tan ambiguo que la otra persona sale de la reunión sin saber realmente qué se esperaba de
ella. ¿Fue un problema de comunicación? Sí. Pero también fue un problema emocional. Y esto es
algo que considero fundamental: las emociones no son el enemigo del liderazgo. No necesitamos
convertirnos en personas que nunca sienten miedo, frustración, enojo o ansiedad. Eso sería
imposible. Las emociones son parte de nuestra manera de relacionarnos con el mundo.
La pregunta es otra: ¿Puedo reconocer lo que estoy sintiendo y, aun sintiéndolo, elegir cómo
quiero actuar? Porque una cosa es sentir miedo. Y otra muy distinta es dejar que el miedo tome
las decisiones por nosotros. Un líder puede sentir miedo y tener una conversación difícil. Puede
sentir frustración y escuchar. Puede estar enojado y decidir no reaccionar inmediatamente. Puede
sentirse inseguro y aun así hacer una pregunta. Ahí empieza la consciencia emocional. No en
eliminar la emoción. En aprender a relacionarnos con ella. Y nuestro cuerpo también habla Hay
otra dimensión que muchas veces olvidamos cuando hablamos de liderazgo: el cuerpo. Y para mí
esto es especialmente importante. Porque podemos decir “estoy tranquilo” mientras tenemos los
hombros completamente tensos. Podemos decir “quiero escuchar” mientras estamos esperando
ansiosamente que la otra persona termine para responder. Podemos decir “estoy abierto” mientras
nuestro cuerpo está completamente cerrado.
El cuerpo muchas veces sabe antes que nuestra cabeza. Por eso, en el coaching ontológico, el
trabajo somático tiene un lugar tan importante. No estamos hablando solamente de hacerejercicios físicos. Estamos hablando de aprender a observar cómo habitamos nuestro cuerpo.
¿Cómo respiro cuando estoy bajo presión? ¿Qué pasa con mi postura cuando alguien me
contradice? ¿Qué hago con mis manos cuando estoy nervioso? ¿Qué sucede con mi voz cuando
estoy enojado? ¿Me acerco o me alejo? ¿Me tenso? ¿Me cierro? ¿Me expando?
Estas cosas importan. Porque nuestro cuerpo también participa en las conversaciones. Y muchas
veces, antes de que una persona diga “no estoy de acuerdo”, ya lo sabemos por su cuerpo.
Entonces, ¿qué hace realmente un coach? Aquí regresamos a la pregunta inicial. ¿Por qué un
coach y no alguien más? No porque el coach sea mejor que todos los demás profesionales. No lo
es. Cada profesión tiene su lugar. Si tengo un problema financiero, probablemente necesito un
experto financiero. Si necesito rediseñar un proceso, quizá necesito un consultor. Si quiero
aprender una competencia específica, probablemente necesito capacitación. Si necesito
orientación basada en experiencia, un mentor puede ser extraordinario. Y si estoy enfrentando una
situación de naturaleza clínica o terapéutica, necesito acudir al profesional correspondiente.
Y, ¿dónde está el lugar del coach? El coach trabaja en un territorio diferente. Trabaja con la
persona que está enfrentando el desafío. Eso cambia mucho las cosas. Porque muchas veces no
necesitamos que alguien nos resuelva el problema. Necesitamos desarrollar nuestra capacidad
para enfrentarlo. El coach puede ayudarnos a ver aquello que no estamos viendo. A cuestionar
aquello que damos por sentado. A reconocer patrones. A distinguir hechos de interpretaciones. A
observar nuestras emociones. A reconocer nuestras disposiciones corporales. A descubrir
conversaciones pendientes. Y, finalmente, a ampliar nuestro repertorio de acciones.
Esto último me parece fundamental. Porque el objetivo no es tener una conversación interesante
con el coach. El objetivo es que algo cambie en la vida real. Que el ejecutivo salga de la sesión y
haga algo diferente. Que tenga esa conversación que estaba evitando. Que haga un pedido claro.
Que delegue. Que escuche. Que ponga un límite. Que reconozca un error. Que pida ayuda. Que
tome una decisión. Que deje de hacer algo que ya sabe que no funciona. Ahí es donde el
coaching adquiere verdadero sentido.
El coaching no está separado de los resultados
A veces existe una idea equivocada de que el coaching es algo muy “humano” y que los
resultados son otra cosa. Como si trabajar las emociones, el lenguaje o el cuerpo fuera algo
interesante, pero separado del negocio. Yo pienso exactamente lo contrario. Todo eso termina
impactando en los resultados. Porque una estrategia no se ejecuta sola. Necesita personas. Y
esas personas necesitan coordinarse. Necesitan tomar decisiones. Necesitan hacer pedidos.
Necesitan cumplir compromisos. Necesitan conversar cuando algo no funciona. Necesitan
aprender. Necesitan adaptarse. Y necesitan relacionarse con otras personas.
Por eso, cuando una organización tiene una misión, una visión y una estrategia, el coaching puede
ayudar a que los líderes desarrollen las capacidades necesarias para llevar todo eso a la práctica.
No se trata simplemente de que el ejecutivo sea “mejor persona”. Se trata de que pueda ser más
efectivo en aquello que la organización necesita de él o de ella. Si la organización necesita
innovación, quizá necesitamos líderes capaces de convivir mejor con la incertidumbre. Si necesita
colaboración, necesitamos líderes capaces de escuchar y coordinar. Si necesita accountability,
necesitamos líderes capaces de hacer pedidos y establecer compromisos claros. Si necesita
transformación cultural, necesitamos líderes dispuestos a revisar sus propias maneras de hacer las
cosas. Y si necesita resultados, necesitamos líderes capaces de generar las conversaciones que
producen esos resultados.Cinco prácticas para empezar
Y quiero terminar con algo muy sencillo. No necesitas esperar a que tu organización esté en crisis
para trabajar con un coach. De hecho, puede ser mucho más interesante comenzar cuando
reconoces que estás frente a un desafío importante y quieres enfrentarlo de una manera diferente.
Te propongo cinco prácticas.
1. Pregúntate: ¿cuál es realmente mi quiebre?
No digas solamente: “Mi equipo está mal.” Sé más específico. “Hay tres compromisos que no se
cumplieron.” “Estoy evitando una conversación.” “No logro delegar.” “Mi relación con mi jefe se ha
deteriorado.” “Cada vez que alguien me cuestiona, reacciono de la misma manera.” Ese punto
concreto puede ser el comienzo de una excelente conversación de coaching.
2. Separa lo que sabes de lo que estás interpretando
Toma una hoja y escribe: Lo que sé que ocurrió. Y después: Lo que estoy interpretando sobre lo
que ocurrió. Te aseguro que muchas veces encontrarás una diferencia enorme. Y en esa diferencia
aparecen posibilidades.
3. Pregúntate qué emoción está presente
Antes de una conversación importante, detente. No para cambiar la emoción. Simplemente para
reconocerla. “Estoy enojado.” “Estoy nervioso.” “Estoy preocupado.” “Estoy resignado.” Y después
pregúntate: ¿Qué me permite hacer esta emoción? ¿Y qué me está impidiendo hacer? Esa
pregunta puede cambiar completamente tu manera de entrar a una conversación.
4. Haz una pausa corporal
Antes de una reunión difícil, toma un minuto. Respira. Siente tus pies. Suelta la mandíbula. Baja los
hombros. Observa tu cuerpo. Y pregúntate:¿Desde qué lugar quiero entrar a esta conversación?
No parece gran cosa. Pero puede serlo.
5. Busca un coach cuando descubras un patrón
Esta es probablemente mi recomendación favorita. No busques un coach solamente porque tienes
un problema. Busca un coach cuando descubras que el mismo problema aparece una y otra vez.
Cuando dices: “Siempre me pasa lo mismo.” “Siempre termino controlando.” “Siempre evito estas
conversaciones.” “Siempre me cuesta recibir críticas.” “Siempre termino cargando con todo.” Ahí
hay algo interesante para observar. Porque quizás el problema no sea solamente lo que está
pasando afuera. Quizás hay algo en nuestra manera de observar, sentir, conversar y actuar que
está participando en la creación de ese resultado. Y eso sí lo podemos transformar.
Para cerrar.Quizás la mejor manera de explicar qué hace un coach es decir que no necesariamente te ayuda a
encontrar una respuesta; te ayuda a convertirte en alguien capaz de encontrar nuevas respuestas.
Y eso, en el mundo ejecutivo, tiene un valor enorme. Porque los desafíos que enfrentamos no
siempre vienen con un manual. A veces no hay una respuesta correcta. A veces la estrategia
cambia. El mercado cambia. La gente cambia. La organización cambia. Y nosotros tenemos que
aprender a cambiar con ella. Por eso creo que el coaching ontológico es particularmente poderoso
para acompañar a ejecutivos. Porque no trabaja solamente con lo que el ejecutivo sabe. Trabaja
con cómo observa, cómo conversa, cómo siente, cómo habita su cuerpo y, sobre todo, con las
posibilidades de acción que es capaz de generar. Y quizá esa sea la pregunta que deberíamos
hacernos cada vez que aparece un desafío importante. No solamente: “¿Qué tengo que hacer?”
Sino: “¿Qué necesito aprender?” “¿Qué no estoy viendo?” “¿Qué conversación necesito tener?”Y
quizá la más profunda: “¿Quién necesito ser para producir el resultado que estoy buscando?”
Cuando llegamos a ese tipo de preguntas, un coach puede ser un extraordinario compañero de
camino. Porque al final, el objetivo no es que dependamos del coach. Es exactamente lo contrario.
El verdadero éxito de un proceso de coaching es que el ejecutivo termine siendo capaz de
observar, decidir y actuar con mayor libertad, consciencia y efectividad. Y que esa capacidad se
traduzca en algo muy concreto: mejores conversaciones, mejores relaciones, mejores decisiones y,
finalmente, mejores resultados para la organización.
Gonzalo Córdova
Redes sociales: @gonzalocordova
Gonzalo Córdova cuenta con más de quince años de inmersión en el desarrollo humano, es un
experto en innovar seres humanos y dinamizar líderes. Es facilitador, conferencista internacional y
coach de procesos de transformación personal y organizacional. Ha acompañado a más de 1,000
personas en procesos internacionales de certificación y coaching individual.
Fue certificado por la International Coach Federation, nivel PCC y The Newfield Network USA. Ha
sido mentorizado por Julio Olalla, referente mundial del coaching ontológico.
Licenciado en Ciencias de la Comunicación por la Universidad Anáhuac, fundador de Newfield
Network México y LSHuman. Ha dirigido procesos con Fortune Companies en más de 25 países.
Radica con su familia en San Francisco California, EEUU.
