¿Y si tu experiencia también fuera tu límite?
Gonzalo Córdova
Hay una frase que solemos utilizar para reconocer a alguien: “Es una persona que sabe mucho”. Y
normalmente eso es un enorme cumplido. Tiene experiencia, estudios, una maestría, años en una
industria, ha dirigido equipos, ha cometido errores, ha tenido éxitos y fracasos. Es decir, ha
construido un repertorio de conocimientos que le permiten moverse con cierta seguridad por el
mundo.
Pero hoy quiero plantear una pregunta que quizá resulte un poco incómoda, especialmente para
quienes ocupan posiciones de responsabilidad: ¿qué pasa cuando aquello que sabemos, aquello
que nos ha hecho exitosos, empieza a convertirse también en aquello que nos impide seguir
aprendiendo?
Porque existe una paradoja interesante en el mundo empresarial. Cuando alguien comienza su
carrera, necesita aprender prácticamente todo. Pregunta, escucha, observa, copia, experimenta,
se equivoca y vuelve a intentar. Hay una enorme disposición a aprender porque sabe que no sabe.
Pero con los años ocurre algo curioso. La persona adquiere experiencia, consigue resultados,
ocupa posiciones de mayor responsabilidad y comienza a escuchar con mayor frecuencia: “Tú
eres el experto”. Y poco a poco puede aparecer una trampa: empezamos a confundir experiencia
con certeza.
Y no son lo mismo.
Recuerdo una situación muy común en las organizaciones. Un director llevaba muchos años
trabajando en su industria. Era bueno. Muy bueno. Había construido una empresa sólida y tenía
una capacidad extraordinaria para detectar problemas. En una reunión, uno de sus colaboradores
presentó una propuesta diferente para abordar un desafío que estaban teniendo. El director
escuchó durante un momento y respondió: “Eso ya lo intentamos hace cinco años y no funcionó”.
La conversación prácticamente terminó ahí.
Lo interesante no era si tenía razón. Probablemente la tenía. Aquella iniciativa efectivamente había
sido probada años atrás. Lo interesante era otra cosa: nadie se detuvo a preguntar si las
circunstancias actuales eran exactamente las mismas.
Habían pasado cinco años. Había nuevos clientes, nuevas personas, nueva tecnología, nuevas
condiciones de mercado y posiblemente una nueva comprensión del problema. Sin embargo, la
experiencia anterior se convirtió en una especie de filtro que determinó lo que el director podía o
no podía ver en el presente.
Esto es algo que nos puede pasar a todos.
La experiencia nos permite reconocer patrones. Y eso es maravilloso. Pero también puede hacer
que confundamos algo que se parece a lo que ya conocemos con algo que es exactamente igual
a lo que ya conocemos.Y cuando eso sucede, dejamos de investigar.
Desde la ontología del lenguaje hay una distinción que me parece fundamental para esta
conversación: nosotros no solamente observamos la realidad; observamos desde una
determinada manera de ser. Cada uno de nosotros tiene una historia, creencias, juicios, valores,
experiencias y emociones que participan en aquello que somos capaces de observar.
Por eso dos personas pueden estar frente al mismo fenómeno y vivir realidades completamente
diferentes.
Imaginemos, por ejemplo, que un empresario dice: “Mi equipo no tiene compromiso”. Esa frase
parece describir una realidad. Pero otra persona podría observar exactamente el mismo equipo y
decir: “Quizá todavía no hemos encontrado la manera de generar las condiciones para que las
personas se comprometan”.
El equipo es el mismo. Los hechos pueden ser los mismos. Pero el observador es diferente.
Y cuando cambia el observador, cambian las posibilidades.
Eso es una de las cosas que más me apasionan del coaching ontológico. No se trata simplemente
de decirle a una persona qué debe hacer. No es darle cinco consejos para ser mejor líder. Es
acompañarla a observar cómo está observando. Es decir, mirar al observador que está siendo.
Porque muchas veces el problema no está solamente en aquello que hacemos. Está en aquello
que somos capaces de ver antes de actuar.
Pensemos en otra historia. Un emprendedor llega a una sesión de coaching frustrado porque su
negocio no está creciendo. Tiene experiencia, conoce su mercado, ha estudiado muchísimo y
siente que ha hecho todo lo que tenía que hacer. Su primera conversación podría ser algo así
como: “El problema es el mercado. La gente ya no compra como antes. Mis competidores tienen
ventajas que yo no tengo”.
Y quizá todo eso sea cierto.
Pero el coach podría hacer una pregunta mucho más interesante: “Supongamos por un momento
que todo lo que acabas de decir es cierto. ¿Qué otra cosa podría estar ocurriendo que todavía no
estás viendo?”
La pregunta no niega su experiencia. No le dice que está equivocado. Simplemente abre el
campo.
Y de pronto aparece algo que no estaba disponible unos minutos antes. El emprendedor reconoce
que lleva meses escuchando a sus clientes de la misma manera. Que está ofreciendo el mismo
producto porque fue exitoso durante años. Que dejó de preguntar qué necesitan ahora. Que está
intentando vender más cuando quizá necesita entender mejor.
Ese momento es aprendizaje. Y aquí aparece una distinción muy poderosa: no es lo mismo no
saber que no saber que no sabemos. Cuando sé que no sé algo, puedo buscar información.
Puedo estudiar. Puedo contratar a alguien. Puedo tomar un curso. Puedo pedir ayuda.Pero cuando no sé que no sé, ni siquiera estoy buscando. Ahí aparecen nuestros puntos ciegos.
Y los puntos ciegos son particularmente peligrosos para las personas exitosas porque el éxito
puede convertirse en una evidencia muy convincente de que nuestra manera de hacer las cosas
es la manera correcta de hacerlas. “Si llevo veinte años haciendo esto y me ha funcionado, ¿por
qué tendría que cambiar?” La pregunta que yo haría es: ¿y si no necesitas cambiar porque hayas
estado equivocado? ¿Y si necesitas cambiar porque el mundo dejó de ser el mismo?
Eso es aprender a aprender.
No significa tirar por la borda nuestra experiencia. Al contrario. Significa utilizar nuestra experiencia
sin convertirla en una prisión. Y aquí entra algo que para mí es inseparable del aprendizaje: la
emocionalidad. Porque no aprendemos solamente con la cabeza. Aprendemos desde una
determinada emocionalidad.
Pensemos en lo que ocurre cuando alguien cuestiona una idea que hemos defendido durante
años. En teoría podemos decir: “Estoy abierto a escuchar”. Pero, ¿qué sucede realmente cuando
alguien entra a una reunión y nos dice: “Creo que estás equivocado”?
A veces el cuerpo responde antes que la cabeza. Se tensa la mandíbula. Se levantan los hombros.
Se cruza el cuerpo. Cambia la respiración. Aparece calor. Nos inclinamos hacia adelante.
Interrumpimos. Nuestra voz cambia. Y después quizá digamos: “Yo estaba perfectamente
tranquilo”. Pero nuestro cuerpo estaba contando otra historia.
Por eso las nociones somáticas son tan importantes cuando hablamos de aprendizaje. El cuerpo
no es simplemente el vehículo que transporta nuestra mente. El cuerpo participa en nuestra
manera de observar, interpretar y actuar.
Podemos preguntarnos: ¿qué sucede en mi cuerpo cuando alguien me contradice? ¿Qué ocurre
cuando no sé la respuesta? ¿Qué pasa cuando alguien más joven que yo propone una solución?
¿Qué sucede cuando mi equipo comete un error? ¿Qué hace mi cuerpo cuando pierdo el control?
Estas preguntas pueden revelar muchísimo. Porque quizá descubramos que no tenemos un
problema con las ideas nuevas. Tenemos un problema con la sensación corporal de no tener el
control. Quizá no nos molesta que alguien piense diferente. Nos cuesta la emoción que aparece
cuando alguien cuestiona nuestra autoridad. Quizá no rechazamos una propuesta porque sea
mala. La rechazamos porque nos recuerda que existe algo que no sabemos.
Y ahí entramos en un territorio profundamente humano. Porque aprender implica, en muchos
momentos, aceptar que no sabemos. Y para alguien que ha construido su identidad alrededor de
ser competente, inteligente, exitoso o experto, decir “no sé” puede sentirse mucho más difícil de lo
que parece. Sin embargo, hay una enorme diferencia entre decir “no sé” desde la incompetencia y
decir “no sé” desde la curiosidad.
El primer “no sé” puede cerrar. El segundo puede abrir. Imaginen a un CEO entrando a una reunión
y diciendo: “Tengo una opinión sobre esto, pero antes de compartirla quiero escuchar qué están
viendo ustedes”. Eso cambia la conversación.
O diciendo: “No tengo la respuesta todavía. ¿Quién ve algo que yo no estoy viendo?” Eso no
disminuye su autoridad. En muchos casos, la aumenta. Porque la autoridad no necesariamenteviene de tener todas las respuestas. Puede venir de la capacidad de crear un espacio donde las
mejores respuestas puedan aparecer. Y esto nos lleva a otra palabra importante: desaprender.
A veces pensamos que aprender significa agregar algo nuevo a lo que ya sabemos. Pero hay
momentos en los que necesitamos hacer espacio. Necesitamos desaprender ciertas formas de
conversar. Desaprender la necesidad de tener razón. Desaprender que pedir ayuda es una señal
de debilidad. Desaprender que controlar todo es la única manera de garantizar resultados.
Desaprender que trabajar más horas significa necesariamente trabajar mejor. Desaprender que un
líder debe ser quien más habla en una reunión. Desaprender que escuchar consiste en esperar
pacientemente a que el otro termine para poder responder. Y algunas de estas cosas están tan
arraigadas que no basta con entenderlas intelectualmente.
Hay personas que saben perfectamente que deberían escuchar más y, sin embargo, interrumpen.
Saben que deberían delegar y siguen revisando todo. Saben que deberían respirar y hacer una
pausa antes de responder, pero reaccionan inmediatamente. Eso es porque el aprendizaje también
necesita convertirse en corporalidad. Necesitamos practicar una nueva manera de estar.
Imaginemos a una persona que durante veinte años ha resuelto los problemas de su equipo. Cada
vez que alguien llega con un problema, ella responde inmediatamente: “Haz esto”. Funciona.
Durante años funciona. Pero un día descubre que su equipo se ha vuelto dependiente de ella.
Nadie toma decisiones sin consultarla. Todos esperan su aprobación. Entonces aparece una
pregunta incómoda: “¿Será que mi capacidad para resolver problemas está impidiendo que los
demás aprendan a resolverlos?” Ese es un momento de aprendizaje profundo. Porque ahora la
persona necesita aprender algo nuevo: no responder inmediatamente. Tiene que tolerar el
silencio.Tiene que permitir que alguien se equivoque. Tiene que hacer preguntas.
“¿Qué alternativas ves?”
“¿Qué harías tú?”
“¿Qué necesitas de mí?”
Y probablemente, al principio, su cuerpo va a querer intervenir. Va a sentir ansiedad.
Va a pensar: “Esto es más lento”. Y ahí está precisamente el aprendizaje. No basta con saber que
hay que delegar. Hay que aprender a habitar la incomodidad de no controlar. Por eso, cuando
hablamos de aprender a aprender, yo no hablaría solamente de adquirir nuevas competencias.
Hablaría de desarrollar una disposición.
La disposición a la curiosidad. La disposición a cuestionar nuestras certezas. La disposición a
escuchar. La disposición a reconocer que podemos estar equivocados. La disposición a observar
nuestras emociones. La disposición a escuchar el cuerpo.
Y, sobre todo, la disposición a preguntarnos: “¿Qué tendría que ser capaz de observar hoy que
ayer no podía observar?” Porque si nuestra capacidad de observar no cambia, nuestras
posibilidades tampoco cambian demasiado. Y esto es particularmente importante para líderes,
empresarios y emprendedores. Una organización difícilmente puede aprender más rápido que las
personas que la conducen. Si el director no puede recibir feedback, la organización aprenderá a
callarse. Si el fundador necesita tener siempre la razón, la organización aprenderá a llevarle
únicamente información que confirme sus ideas. Si el líder castiga el error, la organizaciónaprenderá a esconder los errores. Y si una organización aprende a esconder los errores,
eventualmente dejará de aprender. Por eso aprender a aprender no es solamente una habilidad
individual. Tiene consecuencias culturales. La manera en que un líder se relaciona con su propio
“no sé” determina, en buena medida, lo que otras personas sentirán que pueden decir.
Y aquí aparece una idea que me parece especialmente poderosa: la cultura de una organización
también se construye a través de las conversaciones que sus líderes hacen posibles.
¿Qué conversaciones permitimos? ¿Cuáles evitamos? ¿Qué preguntas podemos hacer? ¿Qué
opiniones pueden contradecirnos? ¿Qué errores pueden ser reconocidos? ¿Qué emociones tienen
permiso de aparecer? ¿Qué cosas todavía podemos decir: “No sabemos”?
Ese es un terreno extraordinariamente fértil para el coaching ontológico. Porque un coach no
necesita llegar con todas las respuestas. Su trabajo consiste muchas veces en generar preguntas
que permitan que la persona vea aquello que no estaba viendo. Y cuando una persona puede
observar algo nuevo, aparece una nueva posibilidad de acción. Entonces quizá el verdadero
desafío para una persona exitosa no sea aprender más. Quizá sea conservar la capacidad de ser
aprendiz. Porque podemos tener veinte años de experiencia y seguir siendo aprendices. Podemos
tener una maestría y seguir preguntando. Podemos dirigir una empresa y seguir escuchando.
Podemos ser expertos y seguir diciendo “no sé”. Podemos haber conseguido resultados
extraordinarios y aun así preguntarnos si existe una manera diferente de hacer las cosas. Y para mí
ahí está una de las grandes diferencias entre alguien que simplemente acumula experiencia y
alguien que continúa desarrollándose.
El primero pregunta: “¿Qué sé?” El segundo también pregunta: “¿Qué estoy dejando de ver?” Y
quizá esa sea una de las preguntas más importantes que podemos llevarnos hoy. ¿Qué estoy
dejando de ver? ¿Qué conversación no estoy teniendo? ¿Qué opinión estoy tratando como si
fuera un hecho? ¿Qué emoción está condicionando mi manera de actuar? ¿Qué está diciendo mi
cuerpo que todavía no estoy escuchando? ¿Qué estoy defendiendo simplemente porque durante
muchos años me funcionó? Y, finalmente: ¿qué estoy dispuesto a aprender?
Cinco prácticas para aprender a aprender
Quiero terminar con cinco prácticas muy sencillas. No requieren un curso, una certificación ni una
maestría. Requieren atención y práctica.
Primera práctica: di “no sé” una vez al día. Busca una situación en la que normalmente sentirías la
necesidad de demostrar que sabes y prueba decir: “No sé. Quiero entender mejor”. Después
observa qué ocurre en ti. ¿Qué emoción aparece? ¿Qué sucede con tu cuerpo? ¿Qué
posibilidades se abren en la conversación? Puede parecer una práctica pequeña, pero puede ser
profundamente transformadora.
Segunda práctica: convierte una certeza en una pregunta. Durante una semana observa frases
como “esta persona no cambia”, “los clientes son así”, “esto nunca funciona”, “la gente joven no
quiere trabajar” o “en esta empresa siempre pasa lo mismo”. Cuando escuches una de esas frases
en tu propia conversación, detente y pregunta: “¿Qué estoy dejando de observar?” No se trata de
negar tu experiencia. Se trata de impedir que una interpretación se convierta automáticamente en
una verdad absoluta.Tercera práctica: escucha tu cuerpo antes de una conversación importante. Antes de entrar a una
reunión difícil, toma un minuto. No revises el teléfono. No prepares tu argumento. Simplemente
observa tu respiración, tus hombros, tu mandíbula, tu postura y tu nivel de tensión. Pregúntate:
“¿Desde dónde estoy entrando a esta conversación?” No necesitas cambiar inmediatamente lo
que sientes. Primero necesitas ser capaz de observarlo.
Cuarta práctica: busca una opinión que contradiga la tuya. Una vez por semana habla con alguien
que piense diferente a ti. Y establece una regla: durante esa conversación no tienes que
convencerlo. Tu único objetivo es comprender. Pregunta: “¿Qué estás viendo tú que yo quizá no
estoy viendo?” Esta práctica puede ser extraordinaria para equipos directivos porque introduce
diversidad de observadores antes de tomar decisiones importantes.
Quinta práctica: termina el día preguntándote qué aprendiste de ti. No solamente qué lograste. No
solamente qué pendientes terminaste. Pregúntate: “¿Qué aprendí hoy de mi manera de
reaccionar? ¿Qué aprendí de una conversación? ¿Qué aprendí de una emoción? ¿Qué aprendí de
mi cuerpo? ¿Dónde estuve abierto y dónde me cerré?” Porque cuando empezamos a
observarnos de esta manera, cada experiencia puede convertirse en material de aprendizaje.
Y quizá ese sea finalmente el mensaje que me gustaría dejar.
No importa cuántos títulos tengamos. No importa cuántos años llevemos en una industria. No
importa cuántas personas hayamos dirigido, cuántas empresas hayamos construido o cuántos
éxitos hayamos acumulado.
Todo eso tiene valor. Pero hay algo todavía más valioso: la capacidad de seguir siendo aprendices.
Porque la experiencia nos puede dar respuestas, pero la curiosidad nos permite seguir haciendo
preguntas. El conocimiento nos puede dar seguridad, pero la apertura nos permite descubrir. Y
nuestras certezas pueden mostrarnos lo que ya sabemos, pero solamente cuando somos
capaces de cuestionarlas podemos comenzar a ver lo que todavía no sabemos. Por eso quizá la
pregunta no sea: “¿Cuánto sabes?” La pregunta sea: “¿Qué estás dispuesto a descubrir que
todavía no sabes?” Porque ahí comienza el aprendizaje. Y quizá, también, una nueva versión de
nosotros mismos.
Gonzalo Córdova
Redes sociales: @gonzalocordova
Gonzalo Córdova cuenta con más de quince años de inmersión en el desarrollo humano, es un
experto en innovar seres humanos y dinamizar líderes. Es facilitador, conferencista internacional y
coach de procesos de transformación personal y organizacional. Ha acompañado a más de 1,000
personas en procesos internacionales de certificación y coaching individual.
Fue certificado por la International Coach Federation, nivel PCC y The Newfield Network USA. Ha
sido mentorizado por Julio Olalla, referente mundial del coaching ontológico.
Licenciado en Ciencias de la Comunicación por la Universidad Anáhuac, fundador de Newfield
Network México y LSHuman. Ha dirigido procesos con Fortune Companies en más de 25 países.
Radica con su familia en San Francisco California, EEUU.
