C\u00f3mo ser un l\u00edder emp\u00e1tico (sin que te pasen por
\nencima)
\nEstos tres principios resultaron vitales para ayudarme a escalar
\nmi negocio a ocho cifras en tres a\u00f1os
\nPOR ADAM KROENER
\nKey Takeaways
\n\u2022 Ser un l\u00edder emp\u00e1tico significa equilibrar algunos aspectos delicados, pero
\nhacerlo puede ayudarte a fortalecer tu equipo.
\n\u2022 La empat\u00eda mejora el liderazgo, pero debe incluir l\u00edmites y expectativas
\nclaras.
\n\u2022 Los l\u00edderes m\u00e1s efectivos equilibran la empat\u00eda con la responsabilidad.
\nCon frecuencia, la empat\u00eda es considerada una de las habilidades m\u00e1s
\nimportantes para los l\u00edderes de hoy en d\u00eda. Esto hace sentido, considerando que
\nlas personas necesitan y quieren un l\u00edder que los entienda y que se preocupe por
\nsus necesidades a largo plazo.
\nAunque la empat\u00eda es una habilidad imprescindible, tambi\u00e9n hay un punto en el
\nque se puede ir demasiado lejos. Si no pones l\u00edmites y estableces algunas reglas,
\nte pasar\u00e1n por encima, y tu capacidad para destacarte como l\u00edder empresarial se
\nver\u00e1 opacada. La parte dif\u00edcil de ser un l\u00edder efectivo es saber en d\u00f3nde trazar la
\nl\u00ednea para determinar qu\u00e9 resulta ben\u00e9fico y qu\u00e9 no.
\nUn estudio de Catalyst encontr\u00f3 que los empleados con un l\u00edder emp\u00e1tico eran
\nm\u00e1s innovadores (61%), m\u00e1s comprometidos (76%) y menos propensos a dejar la
\nempresa ante otra oportunidad laboral (57%). Puedes ser un l\u00edder emp\u00e1tico con
\nl\u00edmites que te ayuden a evitar el agotamiento y a dirigir a los empleados de
\nmanera m\u00e1s efectiva para que den lo mejor de s\u00ed mismos.
\nLa empat\u00eda es una habilidad importante para los l\u00edderes, pero no ser\u00e1s un l\u00edder
\nefectivo si no cuentas con algunos criterios o l\u00edmites claros que te ayuden a tomar
\ndecisiones firmes. Es importante hacer algo m\u00e1s que simplemente comprender a
\nlos empleados cuando estos no cumplen con las expectativas de rendimiento.
\nComo CEO de Carbliss, liderando a m\u00e1s de 40 miembros del equipo y escalando
\na m\u00e1s de ocho cifras en tres a\u00f1os, he encontrado muchas situaciones donde la
\nempat\u00eda ha hecho diferencias incre\u00edbles en los resultados de los proyectos. Pero
\npara liderar con empat\u00eda, necesitas poner algunos l\u00edmites.
\nNecesitas tener una cultura de transparencia y un historial de confianza con tus
\nempleados. Despu\u00e9s, al tomar este tipo de decisiones dif\u00edciles, el impacto en la<\/p>\n
cultura del equipo es m\u00ednimo. En su lugar, tu equipo se une y entiende tu
\nrazonamiento.
\nCrear este tipo de cultura dentro de tu organizaci\u00f3n requiere de trabajo y no
\nsiempre es un proceso simple y directo. Como l\u00edder con a\u00f1os de \u00e9xito navegando
\npor las situaciones buenas (y malas) con un estilo de liderazgo emp\u00e1tico, puedo
\ndecirte qu\u00e9 hacer y qu\u00e9 no hacer. Este es el protocolo de tres pasos que
\nempleamos para lograr resultados.
\n1. Busca comprender
\nEs un error pensar que la gente quiere aprovecharse de los l\u00edderes emp\u00e1ticos. De
\nhecho, en estos casos, el l\u00edder no suele captar la inquietud o el requerimiento
\nb\u00e1sico del empleado.
\nEn su lugar, busca comprender. Ten una conversaci\u00f3n inicial y crea un marco
\ndentro de esa conversaci\u00f3n que te permita estructurar la toma de decisiones. Aqu\u00ed
\ntienes un ejemplo:
\n\u00abGracias por platicar hoy conmigo. Antes de empezar, quiero dejar absolutamente
\nclaro una cosa. Este ‘DESCRIPCI\u00d3N DEL INCIDENTE’ no es una barrera
\nautom\u00e1tica para el empleo en nuestra empresa. \u00bfRecuerdas la conversaci\u00f3n
\nanterior que tuvimos el ‘FECHA’ sobre este incidente?
\n\u00abEl prop\u00f3sito de nuestra discusi\u00f3n hoy, es abordar informaci\u00f3n adicional que
\nhemos aprendido desde esa conversaci\u00f3n. Esperamos que respondas a nuestras
\npreguntas con honestidad porque eres nuestro empleado. Si eres deshonesto o te
\nniegas a responder, podr\u00edamos terminar tu empleo basado en esa deshonestidad.
\n\u00bfLo entiendes?\u00bb
\n2. Conf\u00eda, pero verifica
\nComo dijo Ronald Reagan, otro componente central del proceso es no confiar
\nsimplemente en lo que se te dice, sino ir m\u00e1s all\u00e1. No decidir\u00edas comprar a la
\ncompetencia solo porque dice que es rentables. No elegir\u00edas un producto basado
\nen una promesa de marketing. Aplica esa misma estrategia a estas
\nconversaciones.
\nHaz tu debida diligencia. A veces, puede que necesites acudir a tus asesores
\nlegales, tus gerentes de recursos humanos o incluso un colega para discutir lo
\nocurrido. Busca una verificaci\u00f3n adicional de lo que fue tu conversaci\u00f3n, lo que
\nocurri\u00f3 y cu\u00e1les son los hechos de este incidente. Aseg\u00farate de basarte en
\nhechos.<\/p>\n
3. Las excepciones que permites son la cultura que creas
\nEstablece expectativas y c\u00famplelas. Si no eres claro y transparente o si
\nestableces reglas que no haces cumplir, tu efectividad como l\u00edder se ver\u00e1
\ndisminuida. Aqu\u00ed tienes un ejemplo.
\nTienes a nueve personas que trabajan arduamente para ti, qued\u00e1ndose
\nfrecuentemente m\u00e1s tiempo del necesario para cumplir con su trabajo. Llegan a
\ntiempo todos los d\u00edas. Conf\u00edas en que estar\u00e1n all\u00ed, dando lo mejor de s\u00ed. Una
\npersona m\u00e1s llega cinco minutos tarde todos los d\u00edas y est\u00e1 lista para irse cinco
\nminutos antes.
\n\u00bfQu\u00e9 est\u00e1 creando esto dentro de tu cultura? Esa persona est\u00e1 mostrando a los
\ndem\u00e1s que est\u00e1s dispuesto a dejar pasar las cosas. El resultado es que los otros
\nnueve integrantes de alto rendimiento llegar\u00e1n m\u00e1s tarde, se quedar\u00e1n menos
\ntiempo y se deslizan porque \u00abJuan lo hace \u00ab. Permitir que una persona sobrepase
\nlos l\u00edmites que estableciste \u2014cualesquiera que estos sean\u2014 anima a otros a creer
\nque est\u00e1s bien con eso y que el comportamiento es aceptable, porque es una
\nexcepci\u00f3n que est\u00e1s permitiendo.
\nEn tales situaciones, tienes que actuar de inmediato. Eso significa intervenir con el
\nmiembro del equipo que est\u00e1 pasando por alto las reglas desde el principio. Llega
\nal fondo del problema. Dale a esa persona la oportunidad de hacer lo correcto.
\nAquellos miembros del equipo que no hagan cambios pueden no ser los
\nadecuados.<\/p>\n
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